“鲶鱼效应”即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。企业最重要的资产是人，而不是设备、厂房。企业最终的竞争力来自员工，所以，“以人为本”，把所有员工都调动起来是管理者的最大职责。领导正确恰当地对员工进行激励，才能保证企业在经营中不断创新、不断提升竞争力，在残酷的竞争中后来居上，从优秀走向卓越。
    激励是指通过了解人的需要，激发人的内在动机，使其朝着所期望的目标前进的心理活动过程，亦即激发、调动人的积极性的过程。管理工作是一门艺术，激励则是管理艺术的核心。鲶鱼效应在管理学中说明了人员流动的必要性和重要性。对于个人来讲，人员流动有助于激发人的干劲和潜力。一个人老是局限在一个单位，难免闭目塞听，思想僵化，盲目自满，长期停留在一个水平上。流动则会促使人们开创新局面，做出新的成绩。对于群体来说，人员流动有助于激发群体成员的活力和竞争意识，从而提高工作效率。一个单位如果人员长期固定，就少了新鲜感和活力，容易产生惰性。加入一些“鲶鱼”、适当制造一种紧张空气，自然就生机勃勃了。“鲶鱼效应”对我们的企业管理以及打破传统的用人观念大有启迪意义。
    日本本田公司总经理本田先生在对欧美企业进行考察后，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占20%；二是以公司为家的勤劳人才，约占600-/0；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占20%。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全的淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实。这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然行不通。
    他不禁为如何才能使自己的企业充满活力，永葆青春而陷入了沉思。于是他找来了自己的得力助手——副总裁宫泽。宫泽给本田先生讲了挪威人捕沙丁鱼的故事，挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼还活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此渔民千方百计想让鱼活着返港。但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带回活着的沙丁鱼。开始人们一直不清楚原因，直到这艘船的船长去世，谜底才揭晓。原来这艘船的船长在捕了沙丁鱼之后，在返港前，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼，鲶鱼进入鱼槽到处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现这一“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，一条条活生生的沙丁鱼就这样返港了。引起了本田极大的兴趣。
    宫泽说道：“不仅鱼是这样，其实人也一样，一家公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有面对压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”这时本田接着说：“那我们就找一些外来的‘鲶鱼’加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥‘鲶鱼效应’。’
    于是，本田先生进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以其惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及欧洲市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。
    从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电似的感觉。
    确实，正如上面宫泽所说的一样，一家公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。因此，作为管理者就必须让企业内部变得活跃起来，怎么去做呢？“鲶鱼效应”已经给了我们很好的答案。无论是从外部引进优秀的人才，还是采取别的方式和策略，管理者所要做的就是在团队内部引入竞争，为团队成员设立竞争的对象。当他们知道竞争对象的存在时，就会激发起他们强烈的竞争欲望，从而发挥出自己的潜能。
    “鲶鱼效应”是企业管理层激发员工活力的有效措施之一。它表现在以下三个方面：
    1．推行绩效管理，让员工紧张起来
    一家企业动力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、晋升和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。
    通过每一层级的主管与下属关于绩效目标设定和绩效考核结果的沟通和确认，提高管理沟通的质量，让员工对需要完成工作目标作出承诺，并主动付出努力。绩效管理过程是主管不断帮助下属明晰其工作，辅导下属完成工作达到目标的过程，作为主管必须明确要达到的结果和需要的具体管理行为，因此，绩效考核在主管考核下属的同时，也是在考核主管本身，不仅让下属动起来，也让各级主管行动起来；推行考核本身就是企业希望改变现状，通过改革谋求发展的风向标，员工很快就能认识到一切的改变正在发生，从而产生紧迫感；通过考核，在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。同时，增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任，牵引员工的成长。
  2．在组织中构建竞争型团队，通过对企业资源的内部争夺制造“鲶鱼队伍”
  一家发展迅速的小型软件公司的创业者说：“公司要得到发展，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。”公司支持所有的团队互相竞争内部资源和外部市场资源，通过设置内部群体之间的有序竞争，激发了员工在外部市场中面对的经费压力、人力资源压力、发展压力。其结果是使得公司的员工始终处于“战斗”状态。
  3．寻找组织中的潜在明星并加以重用
  在用人方面，只要在组织中找到并提升能干的人才，谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取，由此一来整个团队就会生机勃勃。那么什么样的员工具有这种潜在明星的条件呢？
    首先，要具有饱满的工作热情和强烈的欲望，通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担任务的工作能力。
    其次，雄心壮志，不满现状；能带动别人完成任务，敢于做出决定，并勇于担负责任；善于解决问题，比别人进步更快。
   铁水罐车公司和电动吊篮公司应多些学习企业管理学有助于日后发展。